По статистике, только 3% клиентов регулярно участвуют в опросах и заполняют анкеты обратной связи. Альфа-Банк вывел этот показатель, по сути, на космический уровень: опросы регулярно проходят более 10% физических и юридических лиц. Как достичь такой конверсии и как настроить сбор и обработку информации для управления клиентским опытом?

Один из наших ключевых принципов, закрепленный в системе координат, гласит: «Везде, где можно получить обратную связь от клиентов, мы стремимся ее получить. Цифровые технологии обеспечили эту возможность».
Такая технология в Альфа-Банке — это платформа VOC (Voice of Customer)¹, собственная (in-house) разработка, которая позволяет запрашивать оценки клиентов в режиме реального времени по итогам взаимодействия с сотрудником или процессом в любом канале. Это основная CХ-метрика² банка. Мы отслеживаем показатель по двум направлениям: VOC по каналам обслуживания и VOC по продуктам банка на основных этапах CJM (Customer Journey Map).

Какие бизнес-задачи помогает решить платформа VOC
Рассмотрим, как централизованная система управления клиентским опытом помогает строить финансовый суперсервис. Поговорим об автоматизации сбора обратной связи, аналитике данных и построении клиентоцентричного сервиса. Для решения этих задач мы разработали и внедрили платформу VOC, которая позволяет пре- вращать обратную связь от клиентов в четкий алгоритм принятия бизнес-решений.

Основное преимущество платформы— автоматизированный сбор обратной связи от клиентов в каждой точке контакта с банком в режиме реального времени.

Бизнес-цель — собрать данные по всем активным операциям, накопить Big Data, чтобы собирать рейтинги, отслеживать динамику показателей удовлетворенности клиентов по каналам, сегментами продуктам.
В 2022 г. мы отправили более 40 миллионов опросов VOC, это свыше 80 тысяч оценок в день. Средний отклик на опросы — более 10%.

Мы повышаем отклик, отправляя опросы в мобильном приложении банка по принципу push first. Это короткая анкета — всего два клика — с инструментами вовлечения в опрос. Кроме того, клиент имеет возможность выбрать нужную опцию — созвониться с сотрудником по поводу продукта банка или отказаться от живого общения.

Процесс обзвонаклиентов, которые поставили низкую оценку VOC
Бизнес-цель — собрать качественные данные, определить корневые проблемы и оцифровать их для приоритизации бэклога продуктовых команд.

В 2016 г. мы собрали команду специалистов на базе контактного центра. Это профессионалы, которые работают в банке больше трех лет, имеют самые лучшие показатели по качеству и по знаниям продуктов, могут быстро выявить проблему и найти нестандартное решение, чтобы урегулировать сложную ситуацию. Эксперты по исследованию опыта клиентов связываются с клиентом в течение 24 часов, верифицируют оценку, решают вопрос и заполняют экспертизу (текстовое заключение) по результатам интервью.

У экспертов автоматизированное рабочее место на платформеVOC. При заполнении экспертизы сотрудники переводят проблематику на язык бизнеса, «очищают» ответы клиентов от эмоций, фиксируют рекомендации для улучшения процесса обслуживания или продукта. Это необходимо, чтобы любой сотрудник банка мог разобраться, почему клиент снизил оценку. Собранную информацию мы используем для обучения инструментов продвинутой аналитики. Они помогают нам непрерывно искать инсайты и улучшать клиентский опыт.

Эксперты по исследованию опыта клиентов работают в системе управления задачами Task Tracker VOC. Алгоритмы помогают распределять задачи и управлять очередью в зависимости от сегмента клиента, времени и его желания давать обратную связь. При звонке клиенту мы учитываем его предпочтения.

В команде работают более 50 экспертов, разделенных по направлениям: физические лица, юридические лица, брокерское обслуживание, ипотека, фродмониторинг. У экспертов более 100 FCR- инструментов³ для быстрого решения вопроса клиента. Эти инструменты работают в едином окне, поэтому для поиска информации не нужно тратить время и переходить в другие программы. Каждое действие сопровождают подсказки, с которыми даже новичок сможет помочь клиенту и подготовить экспертизу без ошибок. Есть возможность выгрузить все заключения в отчетность по категориям классификатора и составить аналитику.

Немного статистики:

• согласно нашему стандарту, 95% обращений должны решаться экспертом;
• 77% клиентов после общения с экспертом готовы рекомендовать Альфа-Банк друзьями знакомым.

Алгоритм принятия решений на основе данных, а не эмоций
Бизнес-цель — оперативно информировать продуктовые команды и разработчиков об операционных ошибках в процессе обслуживания и багах при внедрении новых функций.

Эксперты при обзвоне обязательно фиксируют все моменты, связанные с низкими оценками, по утвержденной структуре и правилам.

Процесс заполнения экспертиз полностью автоматизирован. Машинное обучение помогает нам выявлять ошибки или отклонения, после чего сотрудники быстро корректируют процесс и качество заполнения данных на платформе. По запросу бизнеса мы внедрили оповещения продуктовых команд и руководителей каналов — Alert VOC. Система маршрутизации привязана к штатному расписанию, поэтому сообщение сразу попадает по адресу.

С начала 2022 г. мы собрали 250 тысяч экспертиз после общения с клиентами банка и компаниями, направили 30 тысяч оповещений Alert VOC по каналам и продуктам. Это помогло банку быстро реагировать на ситуацию и вовремя принимать меры.

Мы постоянно улучшаем процесс работы с негативным клиентским опытом. С одной стороны, стремимся сохранять человекоцентричный подход — клиенту, который столкнулся с проблемой, позвонит человек, который проявит сочувствие, принесет извинения и постарается сразу решить проблему. С другой стороны, мы полностью автоматизировали процесс от получения оценки до закрытия задачи экспертом на платформе VOC.

От Excel к дашбордам: как выглядят отчеты VOC
Результаты опросов и средние оценки хранятся в системах банка два года, часть отчетов для бизнеса визуализирована в Power BI. Это дашборды с количеством оценок, разрезом по сегментам, го- родам, способу коммуникации. Еще один популярный отчет — по категориям обращений с экстраполяцией на долю оценок
1–3, чтобы выявить зависимость в других каналах и продуктах банка.

Мы наблюдаем, как еженедельно меняется оценка, учитываем график релизов продуктов банка, нововведения в законах, ситуацию в мире и делаем выводы о драйверах изменений, оценивая не «цифру в вакууме», а динамику.

Как правило, роботизированные каналы (чат-бот, голосовой помощник) клиенты оценивают хуже, чем человека, но продуктовые команды знают свои зоны роста и каждый день продумывают улучшения. Главное для роботизированных каналов — это распознать вопрос клиента, подобрать правильный сценарий обслуживания для вопроса или быстро перевести звонок на оператора контактного центра. Важно поддерживать процент автоматизации контактного центра и соблюдать баланс между эффективностью канала и удовлетворенностью клиентов.

Учитываем в процессах опыт клиентов и сотрудников
Бизнес-цель — масштабировать автоматизацию сбора обратной связи, чтобы повысить доверие и лояльность клиентов и сотрудников. Это совокупный опыт (Total Experience, TX) — одна из самых перспективных технологий в 2022 г. по версии консалтинговой компании Gartner.

С 2021 г. мы собираем обратную связь не только у клиентов, но и у сотрудников. Мы интегрировали платформу VOC и HR-системы для сбора обратной связи сотрудников банка по HR-процессам в ре- жиме реального времени. После проведения определенной операции или завершения процесса сотрудники получают опрос на электронную почту или в формате push-уведомления в корпоративном приложении Alfa People. Опросы помогают услышатьголос сотрудни- ка — Voice of Employee (VOE).

Система тоже пятибалльная. Когда получаем оценку от 1 до 3, на помощь приходит служба поддержки сотрудников Human Help. Human Help — выделенные сотрудники HR, оперативно отвечающие на вопросы сотрудников из разных городов. Запросы приходят разные: почему запаздывает доставка ноутбука, как удаленно написать заявление на отпуск, что входит в ДМС.

В среднем за смену сотрудникHuman Help обрабатывает более 60 обращений. Пик нагрузки — конец месяца, когда обостряются вопросы по документам, графикам и выплатам.

Мы накопили достаточное количество данных, чтобы не только разбирать текущую ситуацию, но и прогнозировать CX-показатели с инструментами продвинутой аналитики. От дашбордов планируем перейти к всплывающим подсказкам, чтобы показывать менеджерам по продукту, что «лечить» и как улучшать финансовый продукт.

О планах развития платформы, опросах VOC и работе с клиентским опытом мы рассказываем на внутренних демо-мероприятиях для сотрудников банка. Организуем марафоны и конкурсы по клиентскому опыту, чтобы вовлечь больше сотрудников. Например, предлагаем изучить лендинг и придумать улучшения, составить CJM продукта или провести глубинное интервью и оценить удовлетворенность сервисом. Все это позволяет нам сохранять клиентов и делать из критиков промоутеров.

Ответы на вопросы экспертов
Мы подключили к обсуждению других экспертов из банков и финансовых организаций. Их вопросы существенно расширили представление о подходах Альфа-Банка к сбору обратной связи.

Андрей ХРУЩЁВ, БыстроБанк, заместитель директора департамента розничных продаж
По нашему опыту, на автоматизированные запросы (по сложным продуктам) клиенты отвечают более негативно, поэтому у нас есть разделение на опросы. Есть ли у вас какая-то категория продуктов, направлений, для которой используют только «человеческий» фор- мат опроса?

Анна КАБАНЕЦ, Альфа-Банк, Департамент стратегического развития и качества, начальник управления клиентского опыта
В Альфа-Банке опросы удовлетворенности организованы на всем транзакционном потоке событий по всем каналам и продуктам, поэтому мы не отмечаем смещение в сторону негативных оценок. На текущий момент клиенты чаще ставят более высокие оценки по результатам общения с человеком (персонализированные каналы коммуникаций) и более низкие оценки по роботизированным кана- лам коммуникаций (голосовой помощник, чат-бот).

Если клиент ставит низкую оценку по результатам контакта с сотрудником банка (при этом соглашается на обратный звонок), то в банке организован исходящий обзвон по низким оценкам. Обзвоном занимается большая команда сотрудников отдела по сохранению лояльности клиентов, которая помогает решить вопрос клиента, задает уточняющие вопросы для более качественной детализации основных причин негатива и классификации в разрезе всех продуктов и каналов банка, включая кроссфункциональные процессы.

Андрей ХРУЩЁВ: Важно ли для вас повышать качественный показатель отклика? Что для этого делается?

Анна КАБАНЕЦ: Как сказано в статье, средний отклик на опросы для физических и юридических лиц у нас составляет более 10%. Для повышения отклика мы пытаемся максимально сократить время с момента коммуникации до отправки опроса, стараясь это делать в режиме реального времени, чтобы клиент не успел забыть свой опыт.

В целом для повышения отклика необходимо руководствоваться следующими принципами:

• сокращать время с момента контакта до опроса;
• использовать омниканальность в каналах коммуникаций. Мы используем для коммуникации с клиентами разные инструменты: push в мобильном приложении, SMS, push в личном кабинете интер- нет-банка;
• использовать максимально короткие анкеты (не более 3 кликов для оценки);
• замыкать контур обратной связи, то есть если клиент недово- лен, он должен получить помощь от компании и его вопрос должен быть решен, а обратная связь отработана.

Андрей ХРУЩЁВ: Вопрос о сборе обратной связи от сотрудников: не расслабляет ли это сотрудников, не заставляет ли их жаловаться и негативно реагировать на любые трудности?

Анна КАБАНЕЦ: Финансовый суперсервис — один из ключевых приоритетов стратегии Альфа-Банка. Для нас важно предоставлять финансовый суперсервис не только внешним клиентам, но и клиентам внутренним.

После закрепления курса на клиентоцентричность в стратегии банка мы приняли решение распространить автоматизированный сбор обратной связи и на сотрудников. Для нас недостаточно просто закрепить понятие финансового суперсервиса в системе ценностей и корпоративной культуре. Нам важно понимать, что чувствуют сотрудники при взаимодействии с системами, процессами и сервисами банка — насколько им легко и удобно, понятно, комфортно.

Мы соблюдаем единство технологии, методологии и принципов сбора обратной связи от клиентов и сотрудников. Это важно для обработки результатов, построения корректных выводов и корреляций. После запуска приложения мы замерили VOE наших сотрудников по всем HR-процессам — он вырос и составляет4,91 (по сравнению с замером год назад — 4,84). Мы отслеживаем этот показатель ежемесячно и фиксируем в бэклоге обратную связь от сотрудников. Интересно, что мы наблюдаем большую вовлеченность даже среди тех, кто ставит хорошие оценки сервисам. Такие сотрудники дают в комментариях подробную обратную связь, поскольку знают, что мы читаем комментарии и на их основе проводим доработки.

Пример того, как оценки VOE и открытые комментарии помогли улучшить внутренние процессы, — сервис заказа справок.

По результатам мартовских опросов мы увидели, что оценка сервиса заказа справок невысокая (4,37). Проанализировали причины негативных оценок, изучили комментарии и увидели основную проблему: справки на бумаге не доходят до сотрудников в офисе. Кто-то работает удаленно и не приезжает в офис, кто-то находится на рабочем месте, которое не совпадает с указанным в профиле, и т. д.

Мы определили сразу несколько направлений работы для команды клиентского пути Alfa People:

• поработали над способами доставки справки: теперь можно выбрать любойудобный способ — от электронного письма до доставки на дом Почтой России;
• изменили интерфейс, чтобы было еще проще заказать нужный формат документа с удобным способом получения;
• предоставили возможность заказать справки из мобильного приложения A-Team или Alfa People.

Тимофей КОСТИН, Webbankir, директор по рискам
В статье много говорится о системе сбора. Но ничего не сказано о том, как же клиентский опыт трансформируется в реальные изменения продуктов. Информация передается в продуктовые команды — отлично. А что дальше?

Анна КАБАНЕЦ: На основе результатов замеров негативные оценки ложатся в основу улучшений, для которых ведется реестр корневых проблем — перечень инициатив по улучшению клиентского опыта. В реестре описаны необходимые действия, сроки и ответственные сотрудники. Реализация инициатив из реестра — это реальные примеры улучшений продуктов и процессов. Работа с реестром ведется в рамках регулярных CX-церемоний (встреч, демо и т. д.). Также на регулярной основе проводится оценка зрелости внедрения сервисной модели (check up клиентоцентричности), рекомендации в части улучшения управления клиентским опытом социализируются на уровне банка, отображаются в общебанковской отчетности.

Управление клиентского опыта (УКО) в банке выполняет экспертную, координационную функцию и оказывает поддержку:

• автоматизирует замеры клиентского опыта;
• ведет непрерывный поиск инсайтов;
• обеспечивает независимую экспертизу;
• внедряет автоматизированные инструменты отчетности VOC;
• формирует единую методологию по замерам удовлетворенности;
• масштабирует единую сервисную модель для всех каналов и продуктов.

На уровне бизнес-линий осуществляются:
1) независимая экспертиза:

• детальная аналитика по точкам CJM;
• работа с единым реестром корневых проблем;
• приоритизация задач и проектов;

2) регулярные CX-церемонии для обсуждения точечных вопросов;
3) отработка Alert VOC для устранения операционных отклонений на фронт-линиях;
4) расчет и управление мотивацией VOC по согласованной методике.
Мы автоматизировали отчетность по уровню внедрения сервисной модели (дашборд на Tableau).

Рекомендации по улучшениям находятся в открытом доступе. Здесь отражаются:

• актуальный статус по уровню внедрения сервисной модели в разрезе бизнес-линий и каналов/КП банка;
• отчет по полному набору рекомендаций, касающихся повышения уровня внедрения сервисной модели;
• сроки, ответственные и статус реализации рекомендаций.

Тимофей КОСТИН: В статье сказано, что экспертиза — это текстовое заключение, но в то же время процесс формирования экспертизы полностью автоматизирован. Где правда? И тут же возникает вопрос: как обрабатываются текстовые заключения? Ведь текст — это всегда немного субъективно и эмоционально. Дайте двум людям один и тот же текст — они его перескажут разными словами.

Анна КАБАНЕЦ: У нас есть система по качеству заполнения экспертиз, четкие критерии и требования. Все интервью с клиентами записываются и хранятся в системах банка, поэтому если необходимо обогатить экспертизу эмоциональной окраской, то можно прослушать звонки. Есть также сотрудники, которые проверяют качество и корректность заполненных экспертиз. Кроме того, во время разговора фиксируются дополнительные идеи по улучшению продуктов, которые направляются в продуктовые команды.

Тимофей КОСТИН: Общение с клиентом, особенно если он недо- волен, — всегда эмоциональный процесс. Как выделяется реальная информация, которая может помочь улучшить продукт?

Анна КАБАНЕЦ: Первая задача — устранить негативные эмоции клиента. Мы даем ему возможность выговориться, задаем наводящие вопросы. Мы не используем типовые скрипты, не прикрываемся порядками и политикой банка в оправдании негативного опыта, который получил клиент. При получении обратной связи от клиента в 85% случаев нам удается убрать негатив и вернуть клиенту положительные впечатления о работе с банком.

Чтобы планомерно улучшать процессы и продукты банка, которые вызывают негатив, нам важно понимать, с какими проблемами сталкиваются клиенты и как часто. Каждый раз, когда эксперт видит низкую оценку, он классифицирует проблему в соответствии с утвержденным классификатором. На основе этих данных формируются отчеты, которые передаются в ответственные подразделения для проработки и улучшения клиентского опыта.

Итог диалога с клиентом — экспертиза сотрудника, где по заданным параметрам отражаются ключевые моменты, полученные в рамках обратной связи, а также фиксируется независимое экспертное заключение сотрудника с выводами и рекомендациями по улучшению процесса.

Тимофей КОСТИН: Есть известное правило: из тех, кому все понравилось, отзыв оставит 1 из 10, из тех, кому не понравилось, — 8 из 10. Не является ли высокий процент отклика на запрос обратной связи индикатором того, что недовольных клиентов в банке больше, чем в других банках?

Анна КАБАНЕЦ: Сложно делать сравнения с другими банками, так как у всех разная методология сбора и учета обратной связи, а также разная структура базы клиентов, региональная представ- ленность и т. п. В управлении клиентским опытом важнее всего сравнивать динамику показателей внутри компании, а не ориентироваться на конкурентов.

На текущий момент клиенты не воспринимают непрерывный сбор обратной связи как способ пожаловаться или сообщить о проблеме. В мире цифровых компаний непрерывный сбор обратной связи воспринимается как обычная сервисная операция, элемент коммуникации (примеры: Яндекс. Такси, сервисы доставки и пр.). Высокий отклик обусловлен тем, что у нас удобный и современный способ коммуникации с клиентами.

Тимофей КОСТИН: Есть ли какие-то информационные сообщения в интернете, приложении, телеграм-канале, где банк рассказывает о том, как обратная связь от клиентов трансформировалась в реальные изменения процессов и продуктов? Ведь только это является индикатором того, что вся проведенная работа реально помогает изменять клиентский опыт в лучшую сторону.

Анна КАБАНЕЦ: Да, мы регулярно рассказываем о сервисных улучшениях на внешних конференциях, а также делимся этой информацией во внутренних каналах банка.

Александр ТРОИЦКИЙ, ex-Financial Services Oliver Wyman
Как вы оцениваете долю пользователей, которые не прошли опрос и просто закрыли приложение? Ведется ли с ними какая-то работа? Например, по веб-аналитике видно, что в какой-то части CJM показатели конверсии сильно падают, но этого не видно из данных по NPS.

Анна КАБАНЕЦ: В сборе обратной связи мы используем принцип push first. Это значит, что при выборе канала отправки запроса оценки приоритет отдается именно push-уведомлениям. А если у клиента нет мобильного приложения, мы направим SMS. Также мы сейчас активно развиваем другие каналы для коммуникаций с клиентами, например отправку опроса в мессенджерах.